• Zunächst führen Sie eine genaue Tätigkeitsanalyse für die jeweiligen Services durch, d.h. alle Einzeltätigkeiten werden samt Zeitbedarf bestimmt. Tätigkeiten, die zusammengehören, fassen Sie zu Teilprozessen zusammen.
• Anschließend ordnen Sie die gesamten Kosten den einzelnen Teilprozessen zu, und zwar in Abhängigkeit der Kapazitätsbeanspruchung (Personalzeit).
• Wenn Sie so die Struktur der Teilprozesse ermittelt haben, bestimmen Sie die Abhängigkeit der Teilprozesse vom Leistungsvolumen. Die Frage lautet: Welche Prozesse sind leistungsmengeninduziert, hängen also von der Leistung unmittelbar ab, und welche Prozesse sind leistungsmengenneutral? Bei den leistungsmengeninduzierten Prozessen gibt es Kostentreiber (im Beschwerdemanagement z. B. die Zahl der eingehenden Anrufe).
• Kennen Sie Ihre Kostentreiber, können Sie die Prozesskostensätze ermitteln. Dazu teilen Sie die Kosten für den Teilprozess durch die Kostentreibermenge (im Beispiel Kosten für einen Teilprozess im Beschwerdemanagement durch die Anzahl der eingehenden Beschwerden).
• Anschließend werden die leistungsmengenneutralen Kosten auf die leistungsmengeninduzierten Prozesse verteilt. Sie erhalten so z. B. einen Prozesskostensatz wie "Kosten für die Auswertung pro Beschwerde".
• Wenn unterschiedliche Teilprozesse den gleichen Kostentreiber haben, können Sie den Prozesskostensatz für den Hauptprozess leicht durch Addition ermitteln.

Servicenutzen

Wenn es sich um Kann-Services (nicht um Muss-Services) handelt, stellt sich zusätzlich die Frage, ob der Service überhaupt weiter angeboten werden sollte. Dazu ermitteln Sie den Servicenutzen. Wenn Sie z. B. durch spezielle Befragungen wie dem Conjoint Measurement zu dem Ergebnis kommen, dass Ihr Zusatzservice nicht relevant ist, sollten Sie vor einer Abschaffung aber noch prüfen, ob nicht der Informationsnutzen, den das eigene Unternehmen aus dem Service (wie einer Beschwerde-Hotline) zieht, doch für eine Fortführung spricht.

Häufig sind generelle Entscheidungen über das Serviceangebot nicht möglich, weil die Kunden individuelle Leistungsbündel erhalten. Prüfen Sie deshalb, wie sich die Profitabilität der Kunden durch Ihre Zusatzservices verändert. Auch hierfür können Sie die Informationen aus der Prozesskostenrechnung nutzen.

Weiterführende Literatur

Kremin-Buch, B.: Strategisches Kostenmanagement, 2007.

www.schwerte1a.de

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